本文摘要：中国地板行业作为中国类似产业，自问世之日起就转入充份竞争状态，500亿元的市场容量更有了5500家企业参予竞逐。但总体显然，中国地板行业是一个缺少战略和忧患意识的行业，经营方式流行第一时间仿效，发展战略上却行动迟缓。面临2008年国际经济环境经常出现的反败为胜，面临中国生产面对前所未有的困境，中国地板行业乃至中国生产的发展道路何去何从，变得最为急迫。

中国地板行业作为中国类似产业，自问世之日起就转入充份竞争状态，500亿元的市场容量更有了5500家企业参予竞逐。但总体显然，中国地板行业是一个缺少战略和忧患意识的行业，经营方式流行第一时间仿效，发展战略上却行动迟缓。面临2008年国际经济环境经常出现的反败为胜，面临中国生产面对前所未有的困境，中国地板行业乃至中国生产的发展道路何去何从，变得最为急迫。

第一部分：中国地板行业的发展史 一个行业的发展往往必须经过大自然竞争阶段、充份竞争阶段、寡头竞争阶段，这一发展规律某种程度合适中国地板行业。第一阶段：大自然竞争阶段（1994--2005年） 特点：在中国经济的高速快速增长的大背景下，归功于城市化进程和房地产行业较慢发展带给的居民消费市场需求的获释，地板行业在过去的14年间维持了较慢茁壮。

在这个阶段，竞争归属于完整状态，各主要企业在各自的领地内发展，互不侵犯。由于市场需求的现实不存在和供给的比较严重不足，这世纪末转入地板领域的企业大都取得了高速发展。但这种快速增长是机遇型快速增长，而非企业综合竞争力的结果。

第二阶段：充份竞争阶段（2005--2010年） 特点：不受国际出口遇阻和国内房地产等行业萧条等外部环境影响，地板行业增长速度逐步上升，行业整体经常出现供过于求的局面。企业间经常出现交叉竞争格局，争相转入其他竞争对手所在的细分领域，竞争更为惨重。这一阶段归属于企业间此消彼长的零和博弈论，市场需求既定的情况下，一家企业的快速增长往往是以其他企业的衰落为代价的。分析：在这个阶段，地板行业贯彻感觉到竞争压力的不存在，感觉到经营风险渐渐减小，感觉到运营水平与时俱进的必要性。

在这一阶段对于大多数地板企业而言，风险要小于机遇。运营水平比较较高或者战略革新顺利的企业，在此阶段内之后维持上升的势头；而运营水平领先的企业，往往短期陡峭保持，如不变革，最后逃不过急遽下降的厄运。在这世纪末，行业竞争从产品竞争渐渐发展为资本和产业链竞争，资本和资源的起到更加引人注目。

第三阶段：寡头竞争阶段（2010年以后） 特点：经过几乎竞争阶段的断裂式快速增长后，大多企业被边缘化，逐步被出局。地板行业最后将不会步入稳步发展阶段，此阶段行业集中度将大幅提高，行业前10名的市场份额将很快提高。企业内部管理将更加精益化，企业也将拿走更好的资源投放研发服务，行业门槛渐渐提升。

此阶段竞争的方式有所转换，价格竞争退隐次要方位，企业规模、服务水平、技术创新、资源和资本等领域将渐渐沦为领先企业角力的重点。第二部分：几乎竞争阶段的失望 可以用“市场极大、战略缺少、无序竞争、仿效趋同”来对这一阶段的地板行业特性加以总结。

生产居多、仿效流行、战略缺陷、不轻品牌，这些现象是一个成长型行业都普遍存在或者都必需经历的过程，很难依赖企业个体去转变，这是可以解读的。但是对于“仿效”这种不思进取的不道德，在行业发展初期，可以忽视。

但是，在行业发展十多年后，当“仿效第一时间型”企业占有行业主体时，这不仅制约了行业成熟期简化的进程，同时也容许了“仿效第一时间型”企业自身的发展。导致“仿效趋同”的原因： （1）业内多数企业未设置研发机构，技术创新能力极为匮乏，多依赖第三方转让技术展开生产生产。

而这些技术由专利持有者出让给多家，结果市场上各家企业的产品经常出现“无差异化”，大企业发展不一起，小企业杀不丢弃。（2）地板行业没战略，执着短期运营效益。地板企业仍然改信的营销思想是标杆思维，执着运营效益的最大化。

运营效益意味著在展开相近的运营活动时，企业比竞争对手做到得更佳。地板企业仍然注目竞争对手的几项关键的运营活动，然后尽量地仿效甚至企图打破。（3）最后的结果无非是企业的运营成本急遽下跌，利润很快上升。

大小企业都没充足的资源和动力展开科技创新，中国地板行业仍然在低端游走赚度日的加工费用，高附加值的技术专利等受制于人。分析：在几乎竞争阶段，地板行业整体展现出为：小企业杀不丢弃，大企业发展不一起，市场集中于程度依然较低，企业过得都较为伤痛。纵向对比欧美国家的著名地板企业，享有品牌、技术、市场份额和产业链资源的优势，我们找到这一阶段中国企业在高附加值领域长年止步不前。所幸，在这一阶段少数大型企业凭借资本和资源优势，逐步开始打造出产业链，并已显露出极大的发展潜力。

///第三部分：十分6＋1，中国地板“产业链”突围趋势 如何构建中国地板行业升级？通过研究制造业的发展历史，我们找到作为资源性行业的中国地板企业要确实沦为百年老店，在全球竞争中脱颖而出，必需展开产业链突围。什么叫作产业链突围呢？朗咸平教授给了我们最独到的答案。

以中国出口玩具芭比娃娃为事例：我们生产的过程当中，利用廉价的劳动力和自然资源，生产出有价值1美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金。从1元美金贬值到10元美金的过程当中，10减半1，这9元美金的价值就是指哪里来的？如何逃跑这最重要的9美元正是中国企业要严肃考虑到的产业链突围。产业链的“十分6＋1” 中国的制造业，对外欠薪原料和组件货款，对内产消耗基础生产资料、缩短劳动时间等等，堪称“不择手段”，然而放到全球产业链的视角下，只不过是只针对一美金这部分做文章，在最不赚的领域榨取。

这种竞争几乎忽略了产业链竞争“十分6＋1”的特点。偏安于“加工生产”环节，忽略其他最赚的6大环节：原料订购、产品设计、物流运输、订单处置、杂货经营、终端零售，这样终将在全球竞争中丧失优势，因为才是是这6大环节建构出有了9美金的价值，这6大环节正是整条产业链里面最有价值需要建构出有最多利润的一环。不过在现在的全球竞争格局下，这些环节中几个最关键最赚的环节，完全都不被我们中国企业所掌控。

让我们来一些事例，就不难看出未来的趋势： 圣象：地板行业“十分6＋1”样本 圣象集团是地板行业少数意识到并已可行性实践中了产业链价值的企业，很好地为我们展出了产业链的威力，具备糅合意义。地板行业是资源性行业，地板行业的竞争实质是资本和资源的竞争，特别是在全球原材料价格加剧的背景下，谁掌控了资源谁就掌控了话语权。圣象集团作为中国地板行业品牌和渠道的意味著领先者，深刻印象洞察地板行业的发展趋势，早在2002年就开始向产业的上游进占，掌控了150万亩速生林、10多家地板工厂和2000多家零售终端，逐步已完成了从速生林——设计及技术中心——基材工厂——地板工厂——物流中心——分公司（杂货）——专卖店（零售）整条产业链的布局。

2008年3月，国家统计局信息中心公布数据表明：圣象地板倒数12年夺得地板行业全国销量第一。2008年6月2日，由世界品牌实验室与世界经理人周刊牵头评估的“中国品牌500强劲”榜单发布：圣象品牌评估价值70.85亿元，这是时隔2004年以来圣象品牌价值第五次荣登中国建材行业榜首，产业链的威力需要多言。

（1）国内领先的速生林资源： 作为中国林产工业的大型企业，圣象集团先后成立了2亿元的育林基金，目前圣象早已享有150万亩的人工速生林基地，并以启动了700万亩人工速生林计划。通过签定造林协议，向农户分期缴纳木苗款，同时签定20年的并购协议。

蓬勃的木业经济不仅减少了农民的收益，发展了当地经济，而且强化了圣象在资源价格长年居高背景下的成本控制能力。作为中国木业行业的领导者，圣象向产业链上游扩展的战略不仅打造出了原始的产业链，也为行业的可持续发展探寻出有了一条实际不切实际的道路，使地板行业需要适应环境国际大环保和原材料价格大大下跌的趋势。（2）设计及技术中心： 圣象集团依赖三个途径取得全球领先的技术专利：一方面通过自身技术人员的研制成功，取得了中国地板行业最少的技术专利。

目前圣象在欧洲和美国的研发中心正在筹设中，这一措施将确保圣象在技术方面之后维持行业领先；另一方面通过与美国安德森和瑞典康树等全球顶级地板商的战略合作使用权取得技术和设计专利；第三个方面，通过有偿转让等方式从全球专利技术所有者手中出售专利使用权等。2008年，圣象集团又投放1000万元借以自律型技术研发，之后掌控技术主导权。

（3）亚洲第一的地板工厂群： 圣象及其股东享有亚洲第一的地板生产能力，可观的生产能力也成就了圣象集团的行业领先地位。

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